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产品经理如何提高沟通协作的能力?

产品经理不会说,还不如回家修车。由于个性、教育、环境等因素的影响,每个人的交流方式都有很大的差异。但是对于产品经理来说,在特定的职业场景下,还是有许多沟通能力提升的方式可以遵循。如上文所述,交流的过程是组织、传递和感知信息的过程。组织性和知觉是思想,传递性是方法。下一步,我们将分享一些在沟通层面上有效的方法。

产品经理

一、消除部落效应。

部落效应”这一概念来自哈佛大学的一门“不妥协的谈判”课,主要是说:在沟通中存在着一种妥协,这是因为人们认为沟通是一种“维护自己利益,要求对方作出牺牲”的零和游戏。这类交流也被视为,是一种短视行为,其代价是损害长期利益。正如两个部落一样,由于某些问题,如果自然地彼此对立,很容易爆发冲突。而且作为部落的一员,也会因为无法摆脱部落的束缚,被迫卷入冲突之中。

部族效应的主要特征是:对抗,自以为是,封闭。部族效应下的沟通,很容易放大双方的差异,而缩小了共同的共性,于是产生了对抗。在自我认知上的心理偏差,以及对他人的错误判断,也导致了怙才骄物、刚愎自用,最终引发矛盾与冲突。对产品经理来说,最常见的群落效应就是:市场团队提出需求,是为了挖产品的坑;技术团队提出问题,是为了制造麻烦;运营团队不理解,是因为智商余额不够。

几年前入职某互联网独角兽,刚加入产品团队,就收到了许多对该团队其他成员的负面评价。对新人来说,所在的队伍本身就是自然的“我们”部族,而一方接受了未知的矛盾点,另一方自然也会被推到互相攻击的对立面。即使对方并没有真正和我正面冲突,我也会在工作中自然的与之对抗。这样的状况持续了很长一段时间,包括我在内的许多人实际上并不理解冲突的根源在哪里。

消除部族效应是部门间交流的重要条件。对于不同的团队,应该允许有不同的观点存在,更应该强调合作,强调共同利益。和团队保持步调一致当然很重要,不要被他们的认知偏差所束缚。

二、打破知识的诅咒!

大部分人所听到的知识诅咒,应该来自灭霸对钢铁侠说的一句话“不仅仅是你一个人被知识诅咒”。通常来说,知识的诅咒是:懂得越多,担心越多,束缚也就越多。获得知识的过程也是失去的过程,就像诅咒一样无法解脱。

对网络来说,知识的诅咒更多的在于:当我们知道的越多,不知道的情况就越难理解。例如我们的产品工作就更加驾轻就熟,一头雾水,就更难理解为什么有些新手会不懂规则,胡搅蛮缠。又如我们已经非常熟悉自己的产品,很难理解为什么用户不能深入了解一些简单的功能。

经过一段时间的产品工作业绩稍显不佳后,我从各种众包平台接了不少产品兼职。责任定位大变,工作内容泛滥成灾的彼时,对产品经理的要求并不像今天这样苛刻和细分,因此能接触到各种行业的各类产品。而且兼职工作显然让人烦恼的是,当很多其他行业想要转型互联网时,沟通却存在很大的问题。本来就以专业背景众所周知的理论,司空见惯的模式,对于许多客户来说是难以理解的。思想层次上的不一致,常常导致项目无法顺利进行。因此工作前需要花费大量的时间,在行业中推广客户基础。而且这种对顾客的无休止的教育,严重提高了劳动成本,这也是后来不再接活的主要原因。

信息不对称是知识诅咒的根源。突破知识的魔咒需要沟通双方在信息层面上达到一致的水平。开放当然是有效的,但是对于不对称的交流,多铺陈,多介绍,是达成交流的前提。对于用户来说,站在用户的角度来看问题,更是与用户进行沟通的关键。

三、目标明确的交流。

交流并非一成不变的,我们经常需要调整交流方式以适应不同的场合。最大的决定因素是场合的不同,也就是我们沟通的对象。办公室林立的工作场所中的沟通,需要有针对性地调整沟通策略。

和需求方进行沟通。我们的需求大多是自发产生的,而不是来自于外部需求方。为了将这些用户级的需求转变为产品需求,交流是至关重要的。对需求方来说,很多时候无法对需求进行系统的梳理,更多的是一些零散、表面化、不准确的想法。产品经理与需求方进行沟通,引导,挖掘并最终确认需求。

和技术人员沟通。这类交流在项目阶段最为常见,主要集中于需求审查和问题反馈。在对技术的需求宣介中,除了产品需求本身之外,还需要交流信息,如背景和目的,以帮助他们理解。而以技术为导向提出的问题,也应在对专业绝对尊重的前提下,进行整体判断和处理。

和老板沟通对老板来说,他们更关心市场、发展、战略等高层事务。这方面倒没有太多具体的交流方式推荐,因为跟老板交流本身就是一门大学问。在此建议你完全熟悉自己所处的领域,包括市场,竞争对手,数据等等,并有自己的观点和理解。

如上面所说,点到即止,不作深论,就是一些实际的例子。作为各部门间信息中转站的产品经理,应该具备“见人说人话,见鬼说鬼话”的沟通能力。

四、团队的影响。

在找工作的时候,产品经理常常会被问到如何处理和其他团队的矛盾。实际上,题目的倾向主要还是产研矛盾,而标准答案不外乎是数据说话。但产品经理作为项目启动者,如果总是以策略、用户、数据等开门见山的方式来推动团队,实际上并不能解决问题。这一强迫推动力,本质上仍然是把个人的想法强加于人,仍然会存在无尽的问题和矛盾。

对以上问题,我个人的回答将偏向于营造一种轻松愉快,相互信任的团队氛围。在整个团队的气氛令人愉快的时候,产品的推出也变得非常容易。这对产品经理的人际交往能力是一种考验。

近两年来,我一直在想办法营造一种氛围。对着同事,为他们考虑,为他们说话,为他们插嘴,陪他们加班到深夜。刚开始可能很难,但当你真正赢得了团队的信任,事情就容易多了。一群人丢红包,每个人都知道是来干什么的。应急需求无原型无文档,只需说清楚即可启动。有些事情不能解决需求的问题,测试会自己帮助Jira修改。私订酒吧,组队,打麻将,也可以一起玩。在这种团队氛围下工作,沟通不需要太多的考虑和心机,只需要回归信息的本质。即使由于一些客观因素散伙,但团队仍然保持着良好的沟通与交流。

的确,并非所有的产品经理都需要如此“人品好”,而且每个人都有经过验证的团队合作方式。但是作为产品经理,每个人都必须在团队中发挥作用。而且无论怎样和团队打交道,最核心的前提,还是坚实的产品基础。

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