近年来，B端行业是风口浪尖行业，各大企业和巨头纷纷涌入，希望挖掘出最大的市场价值。笔者从自己的工作实践出发，梳理总结了自己对B端产品的一些思考，希望能对大家有所启发。
2020是我创业的第一年，一切都是全新的，新的业务，新的市场，新的产品。今年忙得不可开交，做项目，定产品，没有多少时间去思考。一次又一次，万象更新，新年抽空来总结一下今年零碎的想法，一个真正的产品负责人应该是怎样的?怎样才能在竞争激烈的市场上占有一席之地?
这一年的思考可以概括为16个字：独特的价值，深邃的思想，庞大的市场，整合的资源。
第一，独特的价值。
身为产品负责人，一定要找出该产品的独特价值，它是谁?来自何处?去哪儿呢?灵魂三问，同样适用于一件产品，它来到这个世界上必须有其独特的使命，产品负责人必须帮助产品找到这个独特的定位。
回到本质上，一个产品的存在，必然要解决某个问题或某一类问题，针对B端产品所解决的问题，是一个整体的实际问题。作为产品负责人的第一步是找出问题，这可能是一个已被市场证实的成熟问题，也可能是一个尚未证实的新问题。
每个人都在解决问题，凭什么你的产品客户更信任你，如果只是做一些同质化非常严重的产品，很难从产品层面取胜，如果没有竞争对手的产品就能获胜，除非你先垄断了市场，你只需要制造出其他产品70%的能力就能进入市场，实际上别人做了那么多产品，一定有自己独特的产品壁垒，这种壁垒不是你想学就能学到的，所以产品负责人除了找出问题之外，还要在解决问题的方法上加上自己独特的壁垒，这样可能会在整个市场生态环境中，找到属于自己的生态位。
总而言之，在寻找产品独特价值的道路上有两条，一是“解决老问题，迅速建立壁垒”，二是“解决新问题，逐步建立壁垒”
首先说第一种，这种情况一般在行业内已经有很多成熟的产品和厂商入坑，想要做一个产品进入，首先是要把别人的产品学个七七八八，至少在功能层面上看差距不大，然后是迅速增加自己的产品壁垒，这个壁垒很大程度上要靠市场优势去推动，这个行业本身就属于头头客户或者找一个头头客户做代理，这样就有可能让这个同质化的产品进入。
毕竟市场壁垒这东西并不是产品本身的东西，初期可以用这种简单粗暴的方法来打进去，要长期生存，还是要从技术和业务两个层面考虑，是否能迅速建立自己的壁垒。技术性方面一般比较难，但一旦找到技术突破口，这就是一个大杀器，可能会颠覆现有产品。用自己独特的技术去寻找解决老问题的新方法，这就是降维打击，比如AI,5G等新技术的不断成熟。它是否会颠覆你目前的产品
二是要发现新问题，新情况，然后迅速解决，然后推向市场，这就是先发优势，逐步建立商业壁垒，这一般是要花很长时间才能建立起来，需要在一个行业中深耕五年以上，甚至更久才能初见成效。长期积累形成的护城河产品，具有长期价值，难以被模仿或取代。
第二，深思熟虑。
仅仅是模仿，写程序，做功能，画原型，很难做出有价值的产品，有时你根本不知道为什么一定要有这样的功能，匆忙地做，到底解决了什么问题，说不清楚，与同类产品比较，哪有优势，这属于轻思考，轻思考的特征是线性思考，而场景的演绎往往只考虑一个步骤，这样的产品很难有生命力，属于徒劳无功。
策划、定义一个产品需要深思，一个未经深思就做出来的产品是不值得做的。
深思熟虑也是立体化的思考，把一个场景从点到面再到体，掰开，揉碎，推得清晰。
第一是纵向思考，一个场景从需求、使用人、动作逐层递进，进行严格的推理，形成一个从一点开始思考的链条，这样进行需求分析，就可以对需求进行清晰的分析，我以前写过需求分析的八步法，实际上说的是纵向深度思考。
第二，横向思考，这一步是寻找需求的横向关联因素，这个场景的问题解决方案是否会影响到其他场景，从而导致整个系统的效率降低，或者其他已实现的产品功能是否会与该场景存在交叉、依赖、多用的情况，这个步骤的作用是建立产品关系，任何一个场景的解决方案都不是孤立的，在一组产品中加入一项功能，它要求完美的和其他功能建立关系。
第三个是多维思维，通过纵向和横向的思维，我们已经建立了横向互动的网状思维面，此时又需要增加一个观察角度来验证自己的思维结果。这一观点就是维度，我们做产品定义通常需要跳出产品经理的观点，比如如何从客户、运营人员或竞争对手的角度来看待功能?当然这是人的维度，也可以从其他角度来推演，比如也可以从实施的维度来看，功能定义得很好，在实际执行中可能会遇到什么困局，这种困局能否通过完善产品来解决?再加上这些纵向的尺寸，你的思维就变成了立体思维，比较容易把一件事想清楚。
深入思考过的产品经理规划或定义出来的，不仅仅是一个个冰冷的产品功能，而是一套可以闭环运行的解决方案。要时刻牢记，一个好的产品不需要提供某些产品参数，而需要为客户量身定做。
第三，市场规模。
我们先来总结一下，不同市场规模的相应产品之间的差距可能会很大。在做项目时没有这种感觉，无非就是根据项目的数量、需求、重要性来决定人力投入多少。制作一个产品需要关注这一变量。
市场规模主要是指数据量、用户量和业务复杂性，都是供应链产品如果市场规模不同，对相应供应链产品的要求也不同，规模越大，产品技术架构、场景覆盖能力、产品人员素质要求就越高，如果把为运营商这样大规模的企业提供服务和为小型企业建立进销存系统，这完全是两个概念。
因此，根据市场体量的不同来定义不同的产品将十分重要，为了更好地服务不同体量的市场，需要从技术、数据、业务等层面进行抽象，划分轻量级和重量级的产品，可根据项目体量灵活组合与整合。
第四，整合资源。
年长的人觉得整合资源这件事很重要，跟年轻人拼体力、拼创意、拼技术，感觉都不能硬刚，越拼越陷进能力陷阱，永远只会停留在一块level，学会整合资源可以让你跳出这个陷阱，做更重要的事情。
一位优秀的产品负责人要学会整合资源，单打独斗很难有竞争力，对内整合开发团队，直接主管，让部门给予产品更多的资源，同时考虑整合其他部门的产品和技术能力，提高产品的竞争力。外部上游整合代理商、客户资源，为产品的推广、实施提供更好的资源，下游整合其它厂商的产品能力，弥补自身产品短板。
有时我们有一个误区，以为只有那些拥有资源的大人物才有资格谈论资源整合的事情，其实不然，不同层次的整合有不同的对象，不同的资源规模，不同的范围，都可以在自己能力范围内进行整合。企业首席执行官在战略层面做资源整合，产品负责人在产品层面做资源整合。
实际上，做产品整合是很困难的，看titile你是产品负责人，但研发不归你管，销售不归你管，其他部门你更是没有权管，这种情况下，要让自己的资源整合工作推进得更好，就要想办法提高自己在公司内外的影响力，树立自己的产品专家形象，影响越多，越有可能把资源整合的能力发挥到极致。
人类的弱点有一句话：“在这个世界上，唯一能影响别人的方法，就是谈论别人的需要，并告诉他如何得到它”，我觉得这句话是写给我们这些做产品的人的，你的所有价值都在这句话里。
关于《自己在B端产品上的一些思考，与大家分享》的相关内容，就给大家讲到这里。
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