近来读者和学员们都提出了一些较为全面的问题，例如：创业初期如何组建团队。咱们今天就谈谈这个话题。
1、组队打怪逐步完善完善。
建立团队是一个循序渐进的过程。这是一个从产品到销售到市场和客户成功的过程。
在创业初期，我们主要专注于产品，需要磨练的也是产品。创始团队都是带着产品来拜访客户，并且不停的做MVP(minimalviableproduct最小可视化产品)，不断的迭代产品，让产品更贴近客户的需求。在创建者能够将产品卖出之前。
那么需要销售人员加入。要想实现从0到1的突破，需要有很强的能力。他能够想出一套销售策略，这样就可以复制到更多的销售团队中去。这一阶段我们主要靠销售来开拓市场。
当团队扩大时，仅仅依靠自我开发是不够的，这时就需要市场，需要市场为销售提供线索。这一阶段我们将着力于建立营销部门，需要懂得市场的人才加入我们的创业团队。分为两个阶段，以获取线索为主，当营销团队逐渐成熟时，品牌建设工作也应加入其中。
对市场而言，获取渠道有两种，一种是付费渠道，如SEM;另一种是通过内容营销，建立自己的自然获取渠道系统，这一点也很重要。(我的会员课在第4.4-4.7节中主要是关于toB产品是如何进入市场的)
只有创建者、产品部的同事、销售部的同事等具备了一定的客户基础，才能满足客户的需求，此时我们需要专业的客户成功团队来服务客户。
那是一个建立创业团队的过程。
2、职业身份+能力超配。
创业之初，我们想要找到真正认同这个职业的人，还需要注意能力的超配。
这是为什么，因为团队在发展过程中，会逐渐由一个小金字塔变成大金字塔，我们当然希望小金字塔里的人将来能被顶上去，到达大金字塔的顶部。肯定不是只靠混日子的资格提升，而是靠能力和努力。
有一些技能可以学习，有一些技能仍需要经验，比如管理技能。管理者的能力部分取决于天赋，但大部分仍然取决于经验。有管理和没有管理的人，两者之间的差距将会很大。
未来公司规模扩大，我们需要一个强有力的管理团队。班底如果有很多人在创业初期加入，并且一直跟着成长，这将是最好的情况，对于团队的未来发展将非常有利。不然就是像你想要提升一个销售经理，提升他做经理，但他没有管理经验，这会很尴尬。您必须去培养他的管理经验，而这将是缓慢的。因此能力超群一点，让他一直处于大金字塔之上。
因此，很多天使投资和风险投资不仅关注团队的商业数据，如续约率、留存率等等，而且关注团队中人的状况，他们认为，如果你的初期团队足够强大，未来成功的可能性会更大。尤其从1到100，您的团队可以快速成长，因为团队中的每个人都有管理基础。
对刚加入团队的人来说。建议使用一种叫做“投名状”的方法。
投名状是什么?例如，有一个新的合作伙伴加入。创办企业很辛苦，他工作也很努力。但很多努力不是立刻就能见效的，此时，新合伙人是否还能坚持到底?它很有挑战性。因此，我们希望他一开始来时，能把事情考虑清楚。假如他能够拿出一些现金，并以折扣价格购买一些公司的股份，他将经历在他掏钱之前痛苦的思考过程。正如我们所说的toB产品不应该是免费的，它让客户在付费时有一个痛苦的思考过程。我希望新的合作伙伴也能经历这个过程，强迫他想清楚这件事，然后再加入团队。
这种情况，也可以从心理学上解释，当一个人为某件事肯付出，当他付出了一定的努力后，他就会越来越多，不容易轻易放弃。
当然，也有其他方法来解决这位新合伙人的问题，大家可以在留言区讨论。
所以，怎样才能让既有能力又愿意掏钱加入的人加入团队呢?要想和创建者交流，需要更多的时间。我经常说，首席执行官应该把三分之一的时间用在战略上，这还包括：多接触外部世界的目光;三分之一的时间用在人身上，寻找好的人，安排好他，激励他;还有三分之一用在团队的日常管理上。
3、预先约定：目标、工作方式、资源支持。
天才到来后会怎样?在找到很多创始人后，我发现他们都会放手。这是不好的。即使你已经给了他足够的动力，他还是会有很多动力，但我们还是要给他一个明确的目标。对于新来的人来说，有一个长期的目标当然不错，但如果没有短期的目标，他也容易迷失方向。
而且一家公司它有统一的战略步骤，如果大家不一致就会出大问题，尤其是初创公司。因此，我们要给新人定下固定的短期目标，明确一个目标，
而且，我们要确定每个人如何工作。对于周报，我比较赞成。这并非日常工作中的管理人员的工作方式，周报的形式更适合。周计划做什么，下星期我们及时进行沟通，把这周的工作情况和下星期的工作计划大家进行沟通并确认。
做周报，当然是很苦的事，一年要写很多很多的字。在此之前，我每年都要在团队中写20万字。撰写周报，写分享，都是为了大家在战略上同步，在战术上达成共识。
还有，我们要和新合伙人沟通，看看公司有什么资源来支持你们。实际上创业公司并没有什么资源，尤其是来自大公司和外资企业的同事，我们要和他们沟通清楚，说我们确实资源不多，主要还是靠自己的主观能动性解决问题。
提前沟通好这三件事，比他到岗后发现自己有了很大的落差要好得多，这样他就可以在你这里长期努力工作。
新的部门级团队的建立也是这三种逻辑的结合。
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