今日透过一系列小现象，讲述经常发生在我们身边的职场心理事件。
现象1：经常有销售员来问这个功能顾客马上要做，能马上给他做吗?
实质：
焦虑不安，惰性思维，不懂产品研发。
解释：
许多时候，销售直面顾客，接受的是来自一线顾客对产品、服务最直接的抱怨，如果是非常专业的销售人员，在处理此类顾客的抱怨或抱怨时，一定会先安抚顾客，然后给出初步的答案。
但涉及到产品具体是什么问题，或者是否需要增加什么功能，什么时候可以给客户，销售的心是没底的，这个时候肯定要来问产品经理，这种问很多时候只是把客户的原话说出来，带着客户的焦虑和自己的压力，有时甚至像个传话筒。
职业销售员会如何处理，首先他对产品的熟悉程度、了解深度，肯定是比较高的。针对顾客的紧急需要，通常会先做一个简单的层次分析，这一层次的分析的目标是：将顾客的语言转化为顾客的“语言”。
销售的语言是什么?
顾客分为甲、乙、丙三种类型。
这一需求是属于A类，还是B类，还是属于急需解决的问题，是属于影响业务使用的bug，还是需要增加的功能，是不是已经有了可以变相实现的解决方案。在新的需求中，这种需求历史所引起的客户群很少，是否真的存在这种痛点场景?
办法：
因此，千万不要把问题留到最后一步，每一步都要有效果，当销售收到用户的要求时，需要充分发挥初步筛选的作用。
初筛之后，仍然存在着该功能能不能立即给他做的问题，但这种“能不能立即做”的问题，当销售发挥了中间环节的作用之后，就会少了很多，难度自然也就少了很多。
现象2：经常有两个销售员来问A、B功能各自的客户要，能马上做吗?每个人都把自己放在首位。
实质：
客户本身最重要，签单最重要，而认为此功能阻碍签单的核心原因，不了解产品研发。
解释：
工作场所实际上是一个社会场，大多数人都是以自己的利益为先来考虑问题的，十个人中只有一个人拿着年终奖奔驰，谁不想拼命争取?
目的越是迫切，针对性越强，谁都希望资源优先支持自己的事情。很明显，这样做会带来一个问题：个人利益不能代表公司的整体利益，有时甚至会因个人利益而牺牲公司、客户的利益。假如甲公司提出的A功能实际上更为重要，但由于另一位销售人员为了自己的KPI而竭力争取资源先做不太重要的B功能，显然最终的结果是，虽然满足了乙公司，但并不打算与其他客户合作，属于一种价值较低的决策。
办法：
自然地，自私自利的行为，作为一种产品，很难改变，但如果你面临这样的问题，还是要做出对产品最有利的决定，而不要因为某些销售特别强劲，关系特别好，客户更紧张，就妥协做出错误的决定。
由于任何不合理的事情，只要发生一次，往往发生第二次的可能性就会增加。
现象3：反复问这个函数何时可以执行?
实质：
忧心忡忡，心无底，不知对客户的承诺是否有效。
解释：
事实上，站在销售的角度，很容易理解这种催促行为。从某个角度来看，当顾客给他压力时，除了催促功能尽快上线外，似乎没有别的办法了，另外这也是一种变相的压力传递，确实可以在一定程度上刺激产品开发团队加快新功能的上线。
售货员经常需要我们给他们一个明确的时间，但很多时候困难就在这里，明明需求是合理的，优先级很低，可能在下一个时间段，也可能在下一个时间段，你无法给售货员一个非常明确的时间。
办法：
当然不能直截了当地说，现在没有时间。这次促销会让人大吃一惊。先要详细说明原因，以便销售人员了解你对此需求的想法。第二，如果确实无法确定什么时候可以安排，那么就给出需求的优先级，并对时间范围进行估计，给予一定的预期，有预期也比没有结果要好。
关于《销售人员应该如何与产品经理和研发沟通？》的相关内容，就给大家讲到这里。
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