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销售人员应该如何与产品经理和研发沟通?

今日透过一系列小现象,讲述经常发生在我们身边的职场心理事件。

案例

现象1:经常有销售员来问这个功能顾客马上要做,能马上给他做吗?

实质:

焦虑不安,惰性思维,不懂产品研发。

解释:

许多时候,销售直面顾客,接受的是来自一线顾客对产品、服务最直接的抱怨,如果是非常专业的销售人员,在处理此类顾客的抱怨或抱怨时,一定会先安抚顾客,然后给出初步的答案。

但涉及到产品具体是什么问题,或者是否需要增加什么功能,什么时候可以给客户,销售的心是没底的,这个时候肯定要来问产品经理,这种问很多时候只是把客户的原话说出来,带着客户的焦虑和自己的压力,有时甚至像个传话筒。

职业销售员会如何处理,首先他对产品的熟悉程度、了解深度,肯定是比较高的。针对顾客的紧急需要,通常会先做一个简单的层次分析,这一层次的分析的目标是:将顾客的语言转化为顾客的“语言”。

销售的语言是什么?

顾客分为甲、乙、丙三种类型。

这一需求是属于A类,还是B类,还是属于急需解决的问题,是属于影响业务使用的bug,还是需要增加的功能,是不是已经有了可以变相实现的解决方案。在新的需求中,这种需求历史所引起的客户群很少,是否真的存在这种痛点场景?

办法:

因此,千万不要把问题留到最后一步,每一步都要有效果,当销售收到用户的要求时,需要充分发挥初步筛选的作用。

初筛之后,仍然存在着该功能能不能立即给他做的问题,但这种“能不能立即做”的问题,当销售发挥了中间环节的作用之后,就会少了很多,难度自然也就少了很多。

现象2:经常有两个销售员来问A、B功能各自的客户要,能马上做吗?每个人都把自己放在首位。

实质:

客户本身最重要,签单最重要,而认为此功能阻碍签单的核心原因,不了解产品研发。

解释:

工作场所实际上是一个社会场,大多数人都是以自己的利益为先来考虑问题的,十个人中只有一个人拿着年终奖奔驰,谁不想拼命争取?

目的越是迫切,针对性越强,谁都希望资源优先支持自己的事情。很明显,这样做会带来一个问题:个人利益不能代表公司的整体利益,有时甚至会因个人利益而牺牲公司、客户的利益。假如甲公司提出的A功能实际上更为重要,但由于另一位销售人员为了自己的KPI而竭力争取资源先做不太重要的B功能,显然最终的结果是,虽然满足了乙公司,但并不打算与其他客户合作,属于一种价值较低的决策。

办法:

自然地,自私自利的行为,作为一种产品,很难改变,但如果你面临这样的问题,还是要做出对产品最有利的决定,而不要因为某些销售特别强劲,关系特别好,客户更紧张,就妥协做出错误的决定。

由于任何不合理的事情,只要发生一次,往往发生第二次的可能性就会增加。

现象3:反复问这个函数何时可以执行?

实质:

忧心忡忡,心无底,不知对客户的承诺是否有效。

解释:

事实上,站在销售的角度,很容易理解这种催促行为。从某个角度来看,当顾客给他压力时,除了催促功能尽快上线外,似乎没有别的办法了,另外这也是一种变相的压力传递,确实可以在一定程度上刺激产品开发团队加快新功能的上线。

售货员经常需要我们给他们一个明确的时间,但很多时候困难就在这里,明明需求是合理的,优先级很低,可能在下一个时间段,也可能在下一个时间段,你无法给售货员一个非常明确的时间。

办法:

当然不能直截了当地说,现在没有时间。这次促销会让人大吃一惊。先要详细说明原因,以便销售人员了解你对此需求的想法。第二,如果确实无法确定什么时候可以安排,那么就给出需求的优先级,并对时间范围进行估计,给予一定的预期,有预期也比没有结果要好。

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